創(chuàng)辦投資機構創(chuàng)新工場之前，李開復一直是華人在跨國科技公司中任職的佼佼者。他曾在硅谷工作多年，后來到北京創(chuàng)辦了微軟中國研究院，擔任微軟全球副總裁;還曾經作為谷歌大中華區(qū)總裁，領導谷歌在中國市場的開拓。創(chuàng)辦了創(chuàng)新工場之后，李開復開始更多地和中國本土的創(chuàng)業(yè)者打交道。因此，他對美國科技公司和中國本土科技公司都非常熟悉。
在他的新書《AI·未來》中，李開復比較了中國科技公司和美國科技公司的不同，并且分析了為什么硅谷巨頭們，從雅虎、eBay到最近的優(yōu)步都在中國市場表現不佳。
很多人對于中國科技公司和美國科技公司對比最直接的印象就是：中國科技公司拷貝、美國科技公司原創(chuàng)。以最近剛剛上市的美團點評為例，《福布斯》曾經在一篇報道中把美團點評創(chuàng)始人王興稱為“克隆家”。因為王興的三家創(chuàng)業(yè)公司校內、飯否和美團，創(chuàng)立時分別模仿當時硅谷最紅的創(chuàng)業(yè)公司臉書、推特和Groupon。
李開復解釋說，首先，這其中有不同國家的不同背景因素。要想創(chuàng)造出世界級的科技公司，背后的思維和靈感，不是憑空產生的。“在美國，大學、公司和前輩工程師培養(yǎng)后來人，傳承經驗。每一代突破性產品和創(chuàng)造這些產品的公司，都建立在上一代公司和創(chuàng)業(yè)者的基礎上。”
比如，很多人都知道，蘋果的兩位創(chuàng)始人喬布斯和沃茲尼克，都受到惠普的影響很深，沃茲尼克還在惠普工作過。對比之下，蘋果公司在1976年創(chuàng)辦，而中國兩年后才進行改革開放，在此之前還沒有私營公司存在。谷歌在1998年創(chuàng)辦時，美國人口的30%已經可以上網，而當時只有0.2%的中國人可以上網。“早期的中國科技公司創(chuàng)業(yè)者，在國內找不到可以為他們提供指導的良師益友和可以學習的公司，因此只能到海外去尋找，盡他們所能去學習、模仿和借鑒。”
模仿肯定會被人詬病，也肯定會被指責。但是，通過模仿，中國創(chuàng)業(yè)者開始積累起如用戶界面設計、網站架構和軟件開發(fā)方面的經驗。
李開復的觀點是，如果僅僅把這些中國創(chuàng)業(yè)者當做模仿者和克隆者，那就沒看到這些創(chuàng)業(yè)者成功的關鍵。關鍵在于，在產品面世后，創(chuàng)業(yè)者會根據用戶的反饋，不斷調整自己的產品和商業(yè)模式，“最終優(yōu)化為最適合本地市場的形態(tài)”。比如像王興這樣的創(chuàng)業(yè)者，經過歷練之后，成為世界級的創(chuàng)業(yè)者，公司也成長為數百億美元的巨頭。
這是中美創(chuàng)業(yè)公司的第一個區(qū)別。中國科技公司不忌諱去模仿，但會在之后迅速迭代和優(yōu)化產品和商業(yè)模式。Facebook內部有句口號：“不要驕傲到不屑于模仿”，有人開玩笑說，Facebook其實更像一家中國公司。
第二個區(qū)別是，中國創(chuàng)業(yè)公司更加推崇精益創(chuàng)業(yè)的理念，更以市場和用戶為導向;而硅谷科技公司則更強調使命，更加使命導向。
雖然精益創(chuàng)業(yè)這個詞語也是從硅谷開始流行起來的，但是它真正的信奉者在中國。因為文化的原因，硅谷的創(chuàng)業(yè)者很容易為價值觀和使命鼓舞，并且圍繞著自己的價值觀和使命建立起偉大的公司，但是，崇高的價值觀和使命，有時候會和市場導向沖突。
在中國，因為競爭非常激烈，創(chuàng)業(yè)者們會更加以市場和用戶為導向，“崇高的使命或價值觀并不是他們的負擔，也不是他們的核心。他們的核心是用戶，他們愿意讓用戶需求牽引公司往前走。高密度的競爭，迫使公司迭代產品、調整方案、發(fā)明新的商業(yè)模式。在模仿和借鑒司空見慣的市場上，創(chuàng)業(yè)者只能選擇比競爭對手工作更努力，執(zhí)行更到位。”
第三個區(qū)別是，硅谷公司更輕，而中國科技公司更重。
硅谷公司傾向于做輕，在李開復看來，硅谷科技公司普遍認為，“互聯網的根本力量在于分享信息，消除知識鴻溝，用數字的方式連接大眾。它們會建立平臺，然后讓實體企業(yè)處理現實世界里的工作。”
而中國科技公司則更重，這些公司不僅僅建立平臺，還會建立物流配送團隊、建倉庫、提供和維修電動車，甚至還會補貼整個流程，通過價格戰(zhàn)來贏得市場。
這兩種方式導致的結果就是，硅谷巨頭們從用戶的在線活動中收集數據，比如搜索內容、觀看視頻、點贊;中國科技公司可以根據用戶在現實世界的行為來收集數據，叫了什么外賣、買了什么東西、出行選什么服務等等。
這種輕重的選擇直接影響到了數據量，比如，中國的外賣訂單量是美國的10倍，移動支付額是美國的50倍，電子商務消費額是美國的2倍。“中國接地氣的技術生態(tài)系統(tǒng)為深度學習算法提供了更多數據。”
第四個區(qū)別是，硅谷公司傾向于用同樣的產品和服務去占領全球市場，而中國科技公司更擅長本土化。谷歌和Facebook這樣的硅谷公司，不喜歡根據當地用戶的習慣和偏好，對核心產品和商業(yè)模式進行調整，它們堅信，只要打造一款很好的產品就夠了。這恰恰成了本土創(chuàng)業(yè)者的機會。中國創(chuàng)業(yè)者愿意根據中國用戶的喜好，去迭代、改進產品。
這種區(qū)別也反映在全球市場上。中國的科技公司比如阿里巴巴、滴滴，進行全球化時，更喜歡在各個市場投資當地的玩家，通過本土公司去占領市場;而美國科技公司則更傾向于直接進入當地市場，跟當地公司競爭。
說完中美科技公司之間的這四個區(qū)別，再來看下那個問題：為什么硅谷巨頭在中國基本都不成功?
很多西方人會認為，這是由于中國政府對本土企業(yè)的保護。
但是，李開復說，硅谷公司進軍中國的方式才是它們在中國市場上失敗的原因，“他們不投入資源，沒有耐心，不給中國團隊自由，讓團隊沒有辦法和中國頂尖的創(chuàng)業(yè)者競爭。他們認為，在中國市場的主要工作就是向中國用戶銷售目前已有的產品。而實際上，他們應該根據中國用戶的特性和需求，針對性地調整已有的產品，或是從頭打造更適合中國市場的新產品。他們對產品本地化的抗拒，降低了產品迭代的速度，使得本地團隊舉步維艱。”
而且，隨著本土公司的成長，在頂尖人才的招攬方面，硅谷巨頭也不占上風。頂尖人才如果加入美國公司的中國團隊，公司永遠會把他們當作當地員工。而真正優(yōu)秀的、雄心勃勃的年輕人，會選擇自己創(chuàng)業(yè)，或者加入頂尖的中國科技公司。
